阿米巴經(jīng)營(yíng)：成本控制不只是老板一個(gè)人的事

    很多企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過程中一味追求利潤(rùn)與銷售額的增長(zhǎng)，卻忽視了企業(yè)內(nèi)部成本控制的重要性。為企業(yè)開源節(jié)流，剔除過度的資源耗用，同樣是企業(yè)節(jié)省不必要資金投入，賺取利潤(rùn)的最佳方法。特別是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到瓶頸時(shí)，企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本，就成了阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱形殺手。

日本企業(yè)將浪費(fèi)視為企業(yè)管理的天敵，以浪費(fèi)為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費(fèi)，如稻盛和夫老先生曾說：“企業(yè)應(yīng)對(duì)蕭條時(shí)，更加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本的工作，讓企業(yè)員工時(shí)刻具有危機(jī)意識(shí)。”節(jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動(dòng)資金，這對(duì)于企業(yè)也有可能是一筆救命錢，所謂“干毛巾也能擰出水”，不斷成本控制是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，值得每個(gè)老板反省與思考。下面跟小編一起學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何控制成本，讓成本控制不再只是老板的事，讓全員主動(dòng)參與成本控制，而不是成本控制的對(duì)象。

【生產(chǎn)、采購(gòu)過程的成本控制】

采購(gòu)成本與生產(chǎn)成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲，采購(gòu)成本下降1%，就會(huì)給企業(yè)帶來非常大的利潤(rùn)，因此控制采購(gòu)成本至關(guān)重要。生產(chǎn)成本下降與之對(duì)應(yīng)的是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提升，生產(chǎn)力的提高。

目前，絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一，成本核算過于簡(jiǎn)化，不利于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的成本控制與核算，容易陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業(yè)的日常運(yùn)作。并且，生產(chǎn)、采購(gòu)成本控制往往容易脫離了市場(chǎng)，片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來降低單位成本，未結(jié)合“市場(chǎng)需求”這個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)成本實(shí)施有效控制，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降、存貨積壓，帶來更大的價(jià)值損失。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式嚴(yán)格意義上來說是一套系統(tǒng)完善的經(jīng)營(yíng)成本控制管理模式，整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式始終以“銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則為出發(fā)點(diǎn)。生產(chǎn)部與采購(gòu)部是兩個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的小阿米巴組織，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小企業(yè)，都有一張經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，都有銷售額、成本及利潤(rùn)；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，生產(chǎn)部通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)，改進(jìn)工藝，利用科學(xué)技術(shù)研制來降低材料消耗，力爭(zhēng)做到低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品；再通過內(nèi)部市場(chǎng)化交易的手段，讓采購(gòu)部與生產(chǎn)部、營(yíng)銷部進(jìn)行內(nèi)部交易，成功將市場(chǎng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)也能通過成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時(shí)刻把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)與行業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀，作為數(shù)據(jù)依據(jù)對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行公平的績(jī)效考核。系統(tǒng)化的將成本控制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)高效結(jié)合，現(xiàn)場(chǎng)成本控制管理流程科學(xué)，數(shù)據(jù)精確。

【科學(xué)合理控制庫存成本制】

很多企業(yè)把庫存看作一項(xiàng)資產(chǎn)。在資產(chǎn)負(fù)債表上，庫存確實(shí)是一項(xiàng)資產(chǎn)，但是這項(xiàng)資產(chǎn)有五大毒性：第一，庫存越大，占用的資金就越多。資金存在機(jī)會(huì)成本，當(dāng)資金放進(jìn)倉庫就無法產(chǎn)生回報(bào)。比如，假設(shè)資金的機(jī)會(huì)成本是每月5%，在倉庫呆了12個(gè)月，機(jī)會(huì)成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢！

第二，庫存容易貶值。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個(gè)階段來講，任何庫存都易貶值。第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質(zhì)保期。產(chǎn)品都有質(zhì)保期，庫存容易過質(zhì)保期。比如，一支鋼筆1月1號(hào)生產(chǎn)入庫，質(zhì)保期為12個(gè)月。12個(gè)月有問題就免費(fèi)退貨。但1月1號(hào)入庫，次年的4月1號(hào)還沒有賣出去，由于質(zhì)保期為12月31號(hào)到期，產(chǎn)品質(zhì)量在次年的4月1號(hào)可能已經(jīng)出現(xiàn)問題。

要減少這些毒性，企業(yè)就必須控制庫存。阿米巴經(jīng)營(yíng)同樣始終堅(jiān)持“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則，從企業(yè)內(nèi)部深度灌輸這種經(jīng)營(yíng)原則與企業(yè)理念，讓基層員工在現(xiàn)場(chǎng)貫徹執(zhí)行，增強(qiáng)員工的成本意識(shí)。同時(shí)，為了不斷擴(kuò)大銷售又盡量保持零庫存，京瓷往往以先獲取訂單再進(jìn)行生產(chǎn)。有時(shí)候?yàn)榱双@取更高的產(chǎn)品銷售單價(jià)，京瓷往往會(huì)接下目前尚不能生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單。因此，需要阿米巴單元之間進(jìn)行更加深入密切的溝通，營(yíng)銷部門與生產(chǎn)部門之間訂單實(shí)行一一對(duì)應(yīng)原則，減少倉庫面積，營(yíng)銷部門存貨付一定金額的租金……最大限度的控制庫存成本，有效地避免庫存長(zhǎng)時(shí)間的積壓，也促進(jìn)銷售與庫存的有效循環(huán)。

當(dāng)然，企業(yè)隱形成本還有很多，比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯(cuò)位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生運(yùn)用56年的阿米巴經(jīng)營(yíng)中都有對(duì)癥下藥的解決方法。比如溝通成本的問題，阿米巴經(jīng)營(yíng)化小組織單元，責(zé)權(quán)利劃分清晰明確，真正打破“部門墻”；每一個(gè)小的阿米巴在經(jīng)營(yíng)中都必須高效協(xié)作，才能給自己這個(gè)阿米巴組織帶來利潤(rùn)。同時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)還有費(fèi)用分?jǐn)傮w系，每個(gè)輔助部門的管理費(fèi)用分?jǐn)傄泊蟠蠼档土似髽I(yè)管理成本。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)最難管理的是“人”所產(chǎn)生的成本，如何留住人才，降低時(shí)間成本等主觀問題很難用制度去解決。阿米巴經(jīng)營(yíng)通過合理授權(quán)讓全員參與經(jīng)營(yíng)，人人成為老板，自動(dòng)自發(fā)為成本、利潤(rùn)而操心；通過經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、績(jī)效考核讓員工與企業(yè)形成利益共同體、命運(yùn)共同體。精神與物質(zhì)兩方面都得到了雙豐收，人才自然不會(huì)流失；那么，企業(yè)擁有眾多的后備人才，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基才會(huì)更加穩(wěn)固。